Meetings – wahrscheinlich das am meisten gehasste Element in Unternehmen. Heute finden sie oft hybrid oder vollständig online statt. Trotz ihrer oftmals ungeliebten Präsenz sind sie ein unvermeidliches Instrument, dem wir uns nicht immer entziehen können. Um die Anzahl und Häufigkeit von Meetings zu minimieren, ist es entscheidend, sie richtig durchzuführen. Das Schlüsselwort hier lautet „moderieren“.
Nicht immer haben wir die Möglichkeit, ein Meeting selbst zu leiten. In solchen Fällen bleiben uns zwei Optionen: Teilnehmer oder Moderator. Da es niemandem schwerfallen dürfte, zu verstehen, wie man Teilnehmer ist oder wie man ein Meeting führt, konzentrieren wir uns auf die Moderation. Denn eine effektive Moderation ist der Schlüssel zu besseren und weniger häufigen Meetings.
Beim Moderieren bringen wir andere Fähigkeiten mit als beim Führen eines Meetings. Wir müssen uns zurücknehmen, aber dennoch Durchsetzungsvermögen zeigen. Ein zentraler Faktor ist dabei auch unsere Kommunikationsfähigkeit, die es uns ermöglicht, effektiv zu vermitteln und zu leiten. Nicht zuletzt ist eine Prise Empathie erforderlich, um auf die Bedürfnisse der Teilnehmer einzugehen und ein produktives Umfeld zu schaffen.
Dazu habe ich das APA-System entwickelt. Was wäre ein BWL-Artikel ohne neue, eingängige Abkürzungen? APA steht ganz einfach für Agenda, Personen & Actionable Items.
Agenda
Beginnen wir mit dem Wichtigsten: der Agenda. Es gibt kaum etwas Frustrierenderes als ein Meeting, bei dem eine Gruppe von Menschen ohne klare Richtung zusammensitzt. Leider habe ich schon unzählige solcher Meetings erlebt. Zur Agenda gehört auch der Zeitrahmen. Dieser kann direkt im Meeting sichtbar gemacht werden, indem wir beispielsweise die Endzeit auf einen Beamer projizieren oder auf ein Whiteboard schreiben. Oft genügt es, das iPad mit dem Beamer zu verbinden und darauf die Dauer von 30 Minuten sowie die Endzeit, zum Beispiel 13:00 Uhr, anzuzeigen. Die Agenda sollte idealerweise mindestens 24 Stunden vor dem Meeting verschickt werden. Eine Agenda, die nur 30 Minuten vor Beginn des Meetings verschickt wird, wird in der Regel nicht gelesen, und wir wollen nicht, dass alle erst einmal die Agenda durchgehen müssen. Bei der Agenda sind keine langen Texte erforderlich; Stichwörter und halbe Sätze sind ausreichend. Unser Ziel ist es, dass wirklich jeder die Agenda vorab liest. Sollte dennoch jemand die Agenda nicht lesen, kann man dies klar ansprechen und darum bitten, dass die Agenda für das nächste Meeting gelesen wird.
Personen
Kommen wir zum zweiten Punkt: den Personen. Hier beziehe ich auch alle menschlichen Aspekte mit ein, während bei der Agenda keine persönlichen Bedürfnisse berücksichtigt werden. Bei der Raumgestaltung zum Beispiel geht es um die physischen Gegebenheiten, die das Meeting beeinflussen können. Oft arbeiten wir nicht in Unternehmen wie Google oder Apple, die moderne und ansprechende Meetingräume bieten. Selbst in vielen Großkonzernen gibt es häufig nur die altmodische Kombination aus Tisch, Beamer, Schreibtisch und Sesseln.
Wenn es möglich ist, sollten wir versuchen, einen modernisierten Meetingraum zu schaffen. Falls dies jedoch nicht umsetzbar ist, kann eine einfache Maßnahme wie das rechtzeitige Lüften des Raums Wunder bewirken. Wie oft habe ich in einem Raum gesessen, in dem Kunden sich entschuldigten, weil die Klimaanlage nicht funktionierte und einige Personen in Hemd oder sogar Anzug vor sich hin schwitzten?
Ebenso wichtig ist die Ausstattung des Raums. Fehlen wichtige Dinge wie Kabel oder Stifte für das Whiteboard, wird das Meeting ständig unterbrochen. Hier kann man entweder selbst für die notwendigen Utensilien sorgen oder diese Aufgabe delegieren. Entscheidend ist, dass man als Leiter dafür sorgt, eine angenehme Meeting-Atmosphäre zu schaffen und so Zeit und Unterbrechungen zu vermeiden.
Das mag für manche vielleicht banal oder unnötig erscheinen, doch wir dürfen nicht vergessen, dass die Vielzahl kleiner Details einen guten Arbeitsplatz ausmachen. Es reicht nicht aus, einfach „#NewWork“ auf die Website zu schreiben und weiterhin alles wie gewohnt zu machen.
Kommen wir nun zu den Personen selbst, wobei hier der wichtigste Faktor die Qualität ist. Wie schaffen wir es, dass alle Beteiligten einen Mehrwert liefern? Zunächst ist es entscheidend zu klären, wer tatsächlich am Meeting teilnehmen muss. Personen auf Verdacht einzuladen, ist ein großer Fehler, denn die meisten werden einfach zum Meeting erscheinen und abwarten, was passiert. Es ist von großer Bedeutung, die jeweiligen Personen im Vorfeld zu befragen, ob sie einen echten Mehrwert leisten können.
Wir sollten eine offene Gesprächskultur schaffen, in der auch jemand im Meeting sagen kann, dass er sich fehl am Platz fühlt und besser an seinem Schreibtisch aufgehoben ist.
Wenn wir nun nur noch die richtigen Personen im Meeting haben, ist es wichtig, alle aktiv zu integrieren. Wie dies konkret aussieht, kann je nach Teamkonstellation unterschiedlich sein. Bei introvertierten Personen, die sich kaum oder gar nicht zu Wort melden, sollten wir gezielt eingreifen und unserer Moderationsaufgabe nachkommen.
Kleine Fragen wie „Wie siehst du das?“ oder „Hat Kollege A alle Punkte genannt?“ können hier Wunder wirken und helfen, alle Stimmen zu Gehör zu bringen.
Wenn wir eine Brainstorming-Session haben und introvertierte Personen im Team sind, kann es hilfreich sein, auf Brainwriting auszuweichen. Beim Brainwriting schreiben die Teilnehmer ihre Ideen anonym auf Karten, ohne sie laut auszusprechen. Dies bindet introvertierte Personen besser ein und sorgt für eine strukturiertere Sammlung von Ideen. Ähnliche Ideen können leicht gruppiert werden, und extrovertierte Personen übernehmen nicht den gesamten Raum.
Um den Prozess weiter zu verbessern, kann man die Ideen anonym in einen „Topf“ werfen, sie durchmischen und dann vorlesen. Auf diese Weise wird der Bias aus der Brainwriting-Session entfernt, da keine einzelnen Ideen sofort einem bestimmten Autor zugeordnet werden können. In meinen Erfahrungen hat sich Brainwriting häufig als effektiver erwiesen als traditionelle Brainstorming-Sitzungen.
Bei extrovertierten Personen, die sich gerne in den Vordergrund drängen, ist es manchmal wichtig, sie zu bremsen und den anderen Teilnehmern ebenfalls Raum zu geben. Hier können wir beispielsweise mit einem „Danke für deinen Input, aber ich würde gerne auch die Meinung von Kollege B hören“ eingreifen.
Diese beiden Persona sind noch handelbar, aber es gibt auch schwierigere Persönlichkeiten, wie den Bedenksträger.
Der Bedenksträger ist oft eine Person, die schon lange im Unternehmen ist und, wie der Name schon verrät, bei allem Bedenken mitbringt. In diesem Fall ist es wichtig, diese Person ernst zu nehmen. Nimm dir Zeit, um ihre Bedenken genau zu verstehen: Warum ist sie so vorsichtig? Gibt es spezifische Erfahrungen, die ihre Skepsis geprägt haben? Zeige Verständnis und Respekt für ihre Perspektive.
Unterstütze deine Argumente mit konkreten Daten und Fakten. Zahlen, Statistiken oder praxisnahe Beispiele können oft überzeugender sein als bloße Überzeugungsversuche. Erkläre, wie deine Vorschläge oder Veränderungen dem Unternehmen und der Person persönlich Vorteile bringen könnten. Fokussiere dich auf konkrete Verbesserungen oder positive Ergebnisse. Wenn möglich, schlage kleinere, überschaubare Schritte vor, die weniger Risiko beinhalten. Auf diese Weise kann der Bedenksträger die Vorteile erleben, ohne sich sofort auf große Veränderungen einlassen zu müssen.
Actionable Items
Zu guter Letzt kommen die Actionable Items. Das sind klar definierte Aufgaben, die festlegen, wer was wo zu tun hat. Ein Beispiel wäre: „Klaus soll die Programmbibliothek X in den Code Y integrieren.“
Diese Actionable Items können wie eine To-Do-Liste für alle Teilnehmer betrachtet werden. Beim Folgemeeting können wir dann gleich zu Beginn prüfen, ob alle Items abgearbeitet wurden. Ein weiterer Vorteil von Actionable Items gegenüber endlosen Fließtexten liegt auf der Hand: Sie sind leicht verständlich und geben klare Anweisungen. Niemand braucht mehr ein umfangreiches Gesprächsprotokoll. Am Ende des Meetings werden die Actionable Items vorgelesen und gegebenenfalls noch angepasst. So hat jeder Teilnehmer die Möglichkeit, sich zu vergewissern, dass er die Aufgabe richtig verstanden hat.
Wenn wir nun die Meeting-Kultur und Schlagfertigkeit gemeistert haben, können wir uns der wichtigsten Kommunikationsaufgabe im Unternehmen widmen: der Gehaltsverhandlung.
